有效变革管理的领导者指南

生活中唯一不变的是变化。

[输入任何经过验证的真实营销策略]都是死路一条。

冬天来了。

我们每天都被提醒改变是如何到来的经商成功，我们必须保持敏捷。当然，所有这些在理论上都是有意义的，但在实际应用中，改变我们的运营或服务方式并不是一件小事。

根据麦肯锡，70%的变革计划未能实现其目标这在很大程度上是由于员工的抵制和缺乏管理层的支持。

呵。

这并不意味着员工是错的——他们只是缺乏理解和支持。

作为一名领导者，你有责任指导你的团队完成最终结果，并帮助建立这种舒适感和认同感。

好消息是，有大量的raybetapp变更管理方法，您可以采用并适应您的业务。

在影响在美国，我们最近经历了不少变化。我们的规模在一年多的时间里增长了两倍，曾经的小核心团队现在已经是一个相当不错的规模代理了，与过去的日子(也就是去年)相比，我们需要一种完全不同的方法来实现改变。

后努力实现随着客户入职流程的改变，我们决定后退一步，重新评估我们的变更管理方法。

下面我将与您分享我们回顾的关键变更管理模型和工具，以及如何避免成为另一个统计数据。

是的，有工具和模型，我将在下面介绍，但任何强大的变更管理程序的核心是您的人员。

如果你继续让员工抵制和缺乏管理支持破坏你的努力，任何模式都不会奏效。

4常用的变更管理模型

不需要掸掉你大学商学院的旧书。以下是在研究变更管理背后的“方式”时最常用的4种变更管理模型。

1.库尔特·勒温的解冻-变化-再冻结模型

想象一个冰块。Kurt Lewin的解冻-更改-再冻结模型正是它听起来的样子：

1. 解冻
2. 改变
3. 重新冻结

从表面上看，这似乎是最简单的模式，但有很多东西需要解释。

在解冻阶段，你基本上打破了目前的经营方式，并注意到需要改变什么。在这一阶段，获得需要改变的东西的双向反馈是至关重要的（而不是完全自上而下）。

在注意到并传达了变革的必要性后，召集必要的关键利益相关者积极实施需要做的事情。

一旦每个人都接受了，“重新冻结”的意思是，变化被制度化，并以新的方式持续使用。

根据我们的经验，这个模型更关注过程而不是人。如果你的团队规模较小，需要管理的情感较少，这可能是个不错的选择。

2.的ADKAR®模型的变化

ADKAR®模型分解了管理变革的人性化方面。

这个想法是，你应该仔细阅读缩写词的每一个字母，重点关注公司里的每个人。raybet电子竞技

知道．这里的目标是了解改变的业务原因。在这个阶段的最后，每个人都应该被买入。

愿望．这是致力于让每个人参与并自愿参与到改变中来。一旦你完全同意了，下一个阶段就是衡量你公司的员工是否想要帮助你并成为这个过程的一部分。raybet电子竞技

知识．在这个阶段，你正在努力理解如何改变。这可以以正式的培训或简单的一对一指导的形式进行，这样受变化影响的人就会感到准备好应对变化。

能力．接下来，您必须关注如何在所需的性能级别上实现更改。了解所需的工作技能只是开始;在早期阶段，相关人员需要得到支持，以确保他们能够吸收变化。

增援。最后，你需要保持改变。这最后一步往往是最容易被忽略的。一个组织需要不断加强变革，以避免员工回到过去的做事方式。

与勒温的模型不同的是，这一点侧重于人的阶段。我们喜欢使用强化来实现你的改变的想法，而且这个模型还需要进一步的研究。如果你有一个更大的团队或者更复杂的问题，你就需要好好考虑一下。

3.科特的8步变化模型

在1995年的一本书中，领先变革哈佛商学院(Harvard Business School)教授约翰•科特(John Kotter)列出了所有公司都必须经历的8个阶段，才能看到有效的变革管理。

1. 创造紧迫感通过开放的对话，让组织中的其他人和你一样想要改变。
2. 组成强大的联盟你们组织中的变革推动者这可以超越领导力和管理者。
3. 为改变创造一个愿景强调背后的原因和实现最终结果的策略。
4. 传达愿景经常缓解团队的焦虑并强调原因。
5. 移除障碍为所需的变革铺平道路。
6. 创建短期胜利保持士气，向团队展示你正朝着正确的方向前进。
7. 以变化为基础通过分析在你快速获胜的过程中什么做得好，什么做得不好，来不断推动你达到预期的最终结果。
8. 牢牢把握企业文化的变化作为标准的操作程序，并强调为什么改变是必要的，接受它是你的公司文化的一部分。raybet电子竞技

如果你有一个更敏捷的团队，那么这个模型的迭代短期胜利和基于你在前进中所学的构建，与敏捷方法很好地同步。

4.Kim Scott的GSD模型

也许这个并不常见然而，但它很快就会出现，所以你最好走在曲线的前面！

Kim Scott在她的畅销书中概述了GSD模型（完成工作），彻底的坦白，这是一个包含以下步骤的过程：

1. 听:倾听你的团队的想法，创造一种他们互相倾听的文化。
2. 澄清当前位置确保在每个人都有机会了解这些想法的潜在用途之前，这些想法不会被粉碎。
3. 辩论：创造一个可以辩论的环境，让想法变得更好。
4. 决定:选择最能解决问题的想法。
5. 说服由于并不是每个人都参与到听-澄清-辩论-决定的阶段，你必须有效地沟通为什么这是决定的，为什么这是一个好主意。
6. 执行:执行这个想法。
7. 学习：从结果中学习你是否做了正确的事情，然后重新开始整个过程。

我们在IMPACT的组合中包括了这一点，因为它非常注重从前线获取想法。人们购买他们帮助创造的东西，Kim Scott的GSD模型提供了实现这一点的框架。

现在，您可以从更多的模型中进行选择，而不仅仅是这四个模型，但是要认识到，可能不是只有一个模型最适合您的组织。

如果您与IMPACT的我们有相似之处，您可能希望从这些模型中学习一些，以在变革时期提高您的沟通和效率。

实施中的变更管理计划

下面是一个真实的例子，展示了我的团队如何应对重大变革，以及我们采取的变革管理步骤，以确保每个人都站在同一个页面上，朝着同一个方向前进。

第1步：确定需要更改的内容并精心制作消息

在3个月的时间里，IMPACT对我们组织的代理方进行了彻底的重组。3月份，我们的代理团队是这样的:

这种结构在2017年对我们来说是有效的，但随着我们进入新的一年，我们拥有了一个更大的团队，我们的季度团队调查结果告诉我们一个不同的故事。

几年来第一次，不是每个人都能在IMPACT看到自己的未来。

有些人不知道发生了什么，也不知道为什么会做出某些决定。最让人痛心的是，我们的幸福指数低于7，这是自2015年以来从未有过的。

哎哟。

在2月份的领导团队会议上，我们讨论了几个小时，为什么公司里有些人会有这种感觉。raybet电子竞技

在考虑了几个想法之后，我们都决定我们应该关注的一个领域就是我们的结构。我们让我们的管理者背负着相互竞争的责任而失败，在这样做的过程中，我们让他们极其难以有效地与团队沟通，指导他们的职业生涯，并确保他们能够在IMPACT看到自己的未来。

在这方面做得更好的人在其他方面也会受到影响，比如客户结果和保留率。

这是一个需要立即解决的重大问题。

这次领导团队会议是我们变更管理计划的第一步的开始:

确定需要改变什么，并精心制作信息。

在领导团队会议之后的月度全体会议上，我们的首席执行官Bob Ruffolo解释了我们需要进行结构调整的决定背后的原因--什么。

他解释了调查结果，我们的思考过程，以及所有导致对话的东西。

然后，他解释说，我们已经超越了现有的结构，把太多的责任交给了现有的经理。我们无意中让我们的团队失败了，这是不对的。--信息。

为了改善这种情况，我们需要创建一个可扩展的结构。

播种改变的种子只是第一步。在这次会议之后，我们知道会有恐惧和困惑，所以我们开始着手第二步。

步骤2:确定你的利益相关者和如何管理他们

我们知道，一个完整的结构改变不会顺利进行，如果它是一个严格的自上而下的倡议。我们需要帮助和一个核心联盟来启动这项计划。

然而，并不是每个人都需要知道事情的每一个细节。

虽然所有团队都参与其中，但大多数团队关注的是他们个人在日常生活中会受到怎样的影响，以及他们如何与其他团队合作。

为了保持沟通清晰，并确保每个人都有发言权和机会实施Kim Scott的辩论阶段，我们需要确定整个机构团队的利益相关者。

在这种情况下，我们的利益相关者是我们团队的经理。我们基本上是在改变他们的工作职责，所以谨慎的做法是将他们包括在谈话中。

尽管我们创建了一个利益相关者委员会，但我们没有做到的是，通过更密切地管理其他机构团队成员，进一步加强沟通。

下面的矩阵概述了一种划分团队的方法，以及您与每个部门的沟通，以便您能够更好地进行全面沟通。

我们只有我们的经理参与其中，我们在每月的全体人员中一次更新了团队的其他成员。下次，我们一定会基于这个矩阵制定一个强有力的沟通计划。

从图片思维工具改编自门德罗(Mendelow, A.L.， 1981)。环境扫描-利益相关者概念的影响，《ICIS 1981论文集》，第20页。

一旦我们确定了我们的关键利益相关者，我们会与每个利益相关者和他们的一些团队会面，以获得他们对结构变化的反馈、回击、担忧和想法。

在完全透明的情况下，并非所有这些会议都是有趣的。这是一场激烈的争论，但在这一点上，我们并没有专注于我们的确切计划，他们帮助我们理解了团队的关注点，并想出了构建规模的最佳方法在一起。

第三步:系统地沟通

这是我们在这个场景中出错的地方。

在第一步中，我们在公司会议上宣布了一个相当惊天动地的想法。raybet电子竞技我们的经理感到措手不及，并不是所有的团队成员都相信需要进行结构调整。

在公司会议上给人惊喜是不可取的。raybet电子竞技

我们的目的是对领导团队会议上讨论的内容保持透明，但如果我们能更系统地与团队沟通，肯定会有更好的方法。

在确定关键利益相关者后，这是我们现在关注的路径：

首席执行官/领导团队（如果是领导决策）>与下一级管理层沟通>然后与一线经理和关键利益相关者沟通>然后与团队其他成员沟通。

管理者可以用一种他们知道会引起共鸣并创造共同理解的方式与自己的团队进行沟通。它们还可以帮助我们找出问题和担忧，这样我们就可以共同创造解决方案。

这消除了集体思维缩短时间线来消除恐惧。

虽然我们的路径在这里有点混乱，但当我们收到所有团队的反馈后，我们都同意新的代理结构应该是什么样的:

然后我们进入步骤4。

步骤4：通过增量步骤进行组织

在这个阶段，每个人都知道一个变化即将到来，但没有人知道我们将如何实现它。

这是组织起来，接受变革管理“如何”的时候了。

既然我们知道了我们的新结构，我们开发了一个带有增量步骤的项目计划让我们在本季度结束前赶到那里。

我们制作了一个视频，解释结构和项目计划，供所有团队在每周会议上回顾。

我们的经理和主要利益相关者参与并负责计划的不同部分，在我们的全体会议上，我们更新了计划的进展情况，以便每个人都能随时了解情况。

在我们的计划中，我们还在第一个月规划了一些“快速胜利”，以便团队能够感受到重大进展。

在我们的例子中，这是为那些其首席战略师转移到战略团队的团队选择新的团队经理。

我们进行了内部面试，并在推出计划的三周内选出了我们的新经理，这让我们的新经理和团队感到兴奋，因为我们已经取得了巨大的进步。

第五步：让你的管理者应对变化的情绪反应

良好的沟通和看似可靠的计划是一回事但改变是困难的。

每个人都以自己的方式回应，但我们没有想到的是这个概念的变化曲线．好吧,说实话，我们都不知道有这么个地方。

从图片Insights.com，Kubler-Ross变化曲线

在我们最初的全体人员会议之后，我们让所有人都参与进来。然后我们本质上说：“经理们，想办法！”

在这个过程中，我们学到了另一个惨痛的教训：我们需要根据每个人对变化的反应，调整我们的沟通和管理方式。

下图由项目管理专家展示了你如何沿着改变曲线改变你的反应，以便更快地获得认同，并为你的经理提供更好的指导。

通过在团队成员所在的地方与他们会面，我们的经理可以调整他们的沟通方式来指导每个团队成员完成这个过程，从而实现更个性化、更有效的过渡。

注意:这并不仅仅是给管理者的建议。我们的团队在scrum中运作，在团队回顾中，对这个工具的共同理解可以促进团队内部更多的理解、更强的对话和问题解决。

第六步:按okr管理

为了在整个季度保持专注，我们创建目标和相应的关键结果（OKRs)为了我们的结构改变。

目标基本上是“使结构发生变化”，我们通过跟踪项目计划中的里程碑来衡量。

我们会向团队更新我们在目标上的进展情况，并显示完成的百分比，让他们看到可见的进展。(我们使用7鹅作为持续检查和衡量我们关键成果的一种方式。）

对于那些直接参与项目计划的人来说，这也是一个庆祝和鼓励自己的时刻。这涉及到大量的工作，他们应该因为粉碎它而得到认可。

通过准确地分解需要发生的事情，我们能够保持团队的专注和动力来实现我们的目标。

第七步:继续疯狂地交流

正如我在第1步中提到的，认真讨论这个想法只是第一步。为了让每个人都保持积极性、组织性和知情性，我们必须疯狂地交流。

我们关注三种类型的沟通:动机性、信息性和双向性。

我们的激励沟通经常来自我们的首席执行官，不断强调这一重大变化背后的原因。

信息的沟通来自我们全体会议上okr的更新，以及负责项目计划的团队发布的一次性视频，以更新项目进展。

然而，我们现在最关注的最重要的一点是双向通信. 我们在这一领域起步缓慢，但在第二季度团队调查中获得反馈以及团队中的个人反馈后，我们在过渡的最后一个月加倍努力。

通过确保你有一个定期的双向沟通节奏，你可以确保团队了解共享的内容，但如果存在潜在的异议或沟通失误，你也可以学习和解决。

虽然我把这作为最后一步，但这是最关键的一步。

沟通必须贯穿于您的整个计划中，否则您将面临失败的风险，并可能在过程中损害公司士气。raybet电子竞技

如果你专注于以上三种交流方式，你将会在一个更快乐的团队中更快地达到你的目标。

变化是周期性的

我之所以加入Kim Scott的GSD模型是因为它与我们的公司文化密切相关。raybet电子竞技我们是总是寻找改进的方法，这意味着我们一直在进行很多改变。

很少有像传统模式那样有一个开始和一个明确的结局。我相信我们会发现更多需要的调整，以使我们的结构正确，这没关系。

关键是变化确实是永恒的，开发一个适合您的业务的模型是您管理变化的人员方面并为每个人的成功做好准备的最佳方式。

作为一名领导者，你可以选择一个模型，或者像我们在IMPACT所做的那样，选择多种模型的组合，以帮助在你的组织中组织有效、持久的变革。

通过上述沟通方法整合团队，您可以授权并使您的团队能够采取行动，并为他们所做出的改变感到自豪。

改变并不容易，也不会有任何进展，但当你能找到最适合你的公司的模式时，你和你的团队就没有限制了。raybet电子竞技