领导者的有效变革管理指南

生活中唯一不变的是变化。

(输入任何行之有效的营销策略)已经死了。

冬天即将来临。

我们每天都提醒日常改变即将到来，以及成功，我们必须保持敏捷。当然，在理论上都是有道理的，但在实际应用中，改变我们如何运营或服务客户并非小小的壮举。

据麦肯锡那70％的变更计划未能实现目标在很大程度上是由于员工的抵抗和缺乏管理支持。

哎呀。

这并不意味着员工是错误的 - 他们只是缺乏理解和买入。

作为一个领导者，你有责任引导你的团队通过最终结果，并帮助建立这种舒适和投入。

好消息是您可以采用raybetapp和适应您的业务的大量变更管理方法。

当影响，我们最近经历了相当多的变化。We’ve almost tripled in size in just over a year, and what was once a small core team, is now a fairly good sized-agency that requires a much different approach to implementing change than the good ol’ days (a.k.a. last year).

之后努力实现对于我们的客户，我们决定后退一步，重新评估我们的变更管理方法。

下面我将与您分享我们审核的关键变更管理模型和工具，以及如何避免成为另一个统计数据。

是的，有工具和模型，我将在下面到达，但在任何强大的变革管理计划的核心是你的人。

如果您继续让员工的抵抗和缺乏管理支持破坏您的努力，则不会有任何型号。

4常见变更管理模型

无需灰尘从旧的大学商学校书上灰尘。以下是在研究变更管理后面的“如何”时，最常见的4个更改管理模型。

1.库尔特·卢因的解冻-改变-再冻结模型

图片冰块。Kurt Lewin的解冻变化refrez模型是它的声音，如下所示：

1. 解冻
2. 改变
3. 重新冻结

这听起来像是表面上最简单的模型，但是解压缩了很多。

在解冻阶段，你基本上是在打破当前的经营方式，并注意哪些需要改变。在这个阶段，获得需要改变的东西的双向反馈是至关重要的。

在注意并沟通变更需要后，收集主动执行所需的关键利益相关者，以便实施需要完成的内容。

一旦每个人都买到了“重新冻结”，意义上的变化是制度化的，并始终以新的方式使用。

在我们的经验中，这种模式侧重于过程比人更多。如果您有一个较小的球队，以较少的情感管理，这可能是一个很好的选择。

2.adkar®型号改变

Adkar®模型突破了管理变革的人体。

这个想法是你应该通过首字母缩略词的每个字母，重点关注贵公司内的个人。raybet电子竞技

意识面。在这里，目标是学习改变的商业原因。在这个阶段结束时，每个人都应该买入。

欲望。这致力于让每个人都参与和愿意参与变革。一旦您完全买入，下一阶段正在衡量公司中的个人是否希望帮助并成为该过程的一部分。raybet电子竞技

知识。在这个阶段，你正在努力了解如何改变。这可以以正式培训或简单的一对一教练形式出现，因此受到改变影响的人的手段准备处理它。

能力。接下来，您必须专注于如何在所需性能级别实现更改。知道所需的工作技能只是一个开始;所涉及的人民需要在早期阶段得到支持，以确保他们能够纳入变革。

强化。最后，您需要维持变革。这个最后的步骤往往是最遗漏的。组织需要不断加强变革，以避免员工恢复到旧的做事方式。

与卢因的模型不同的是，这个模型关注的是舞台上的人。我们喜欢它的想法，即使用强化来让你的更改保持不变，而这个模型又向前迈进了一步。这是一个很好的方法，如果你有一个更大的团队或更复杂的问题，你想要解决。

3. Kotter的8步模型的变化

在1995年的书中，导致变革，哈佛商学院教授John Kotter，所有公司必须经历8个阶段，以便看到有效的变革管理。

1. 创造紧迫性通过开放的对话，使组织中的其他人能够尽可能多地改变。
2. 形成一个强大的联盟您组织中的变更代理商。这可以超越领导和经理。
3. 创造一个改变的愿景加强其后的原因和实现最终结果的策略。
4. 沟通愿景定期缓解团队焦虑并加强原因。
5. 删除障碍为必要的变革铺平道路。
6. 创建短期胜利保持士气，展示你在正确的方向前进的球队。
7. 建立变化通过分析进展顺利，在快速获胜中没有那么好，以继续推动所需的最终结果。
8. 锚定企业文化的变化作为标准操作程序并加强为什么改变是必要的，并拥有它是贵公司文化的一部分。raybet电子竞技

如果你有一个更加敏捷的团队，这个模型的迭代短期胜利和基于你在前进过程中所学的构建，与敏捷方法很好地同步。

4. Kim Scott的GSD模型

好吧，也许这个不像普通然而,，但很快就会，所以你可能也能够领先于曲线！

Kim Scott概述了她畅销书中的GSD模型（完成了东西），激进的蜡烛，这是一个过程的步骤如下:

1. 倾听：倾听你团队的想法，创造一个他们互相倾听的文化。
2. 澄清在每个人都有机会了解这些想法的潜在用处之前，确保这些想法没有被扼杀。
3. 辩论:创造一个可以辩论的环境，让你的想法变得更好。
4. 决定：选择最能解决问题的想法。
5. 说服：由于不是每个人都参与了听澄清的辩论决定阶段，你必须有效地沟通为什么它决定，为什么这是一个好主意。
6. 执行：实施这个想法。
7. 学习：从结果中学习，无论你是否做正确的事情，并再次开始整个过程​​。

我们在IMPACT将此纳入我们的组合，因为它非常注重从前线获取想法。人们购买他们帮助创建的东西，Kim Scott的GSD模型提供了一个框架来实现这一点。

现在，还有更多的型号供您选择不仅仅是这四个，而且意识到可能不仅仅是一个拟合您组织的模型。

如果您的影响，如果您的影响是我们的影响，您可能希望从其中几种模型中获取页面，以提高您在变革时期的沟通和有效性。

行动变革管理计划

下面是一个真实的例子，说明了我的团队是如何进行重大变更的，以及我们采取的变更管理步骤，以确保每个人都在同一个页面上，朝着同一个方向前进。

第1步：确定需要改变和制作消息的需要

在3个月的过程中，影响完全重组了本组织的代理方。3月，我们的代理团队看起来像这样：

这种结构在2017年为我们工作，但随着我们在新的一年与甚至更大的团队进入新的一年，我们的季队调查结果告诉我们一个不同的故事。

在几年的第一次，并非每个人都可以看到他们的未来。

有些人不知道发生了什么或为什么已经做出了某些决定。最统治的是我们在七年之下有几个幸福分数，我们自2015年以来一直没有。

哎哟。

在我们二月的领导团队会议上，我们讨论了几个小时为什么公司的某些人感受到这种方式。raybet电子竞技

经过几个想法，我们都确定了一个领域，我们应该关注我们的结构。我们正在将经理努力为竞争责任，并在这样做，他们让他们有效地与他们的团队有效地沟通，在他们的职业生涯中教练他们，并确保他们可以看到他们的未来。

在这个领域做得更好的人在别人身上遭受了更好，就像客户的结果和保留一样。

这是一个需要立即解决的巨大问题。

这次领导团队会议是我们的变更管理计划中第1步的开始：

确定需要改变和制作消息的需求。

在我们每月全面会议之后，在领导团队会议之后，我们的首席执行官Bob Ruffolo解释为什么我们决定我们需要做出结构变革——这是什么。

他解释了调查结果，我们的思想过程，以及导致对话的一切。

然后，他解释说，我们已经超越了我们目前的结构，对我们目前的经理造成太多责任。我们无意中建立了我们的团队失败，这并不代表。- 消息。

为了改善这种情况，我们需要创建一个规模的结构。

种子改变的种子只是第一步。在这次会议之后，我们知道会有恐惧和混乱，所以我们必须在第2步上工作。

第2步：确定您的利益相关者以及如何管理它们

如果严格是自上而下的倡议，我们知道完整的结构变化不会很好。我们需要帮助和核心联盟将其从地面上取下。

然而，不是每个人都需要知道发生了什么事的每一个细节。

虽然所有团队都参与其中，大多数人都集中在与日常感觉中的个人受到影响，以及他们如何与其他团队合作。

为了保持沟通清晰，确保每个人都有发言权，都有机会走上Kim Scott的辩论舞台，我们需要在机构团队中确定利益相关者。

在这种情况下，我们的利益相关者是我们团队的管理人员。我们基本上改变了他们的工作责任，因此谨慎在谈话中纳入他们。

虽然我们创建了一个利益攸关方委员会，但我们未能做的是通过更紧密地管理其他机构团队成员进一步进一步推动我们的沟通。

下面的矩阵概述了一种方法来分割您的团队和与每个段的通信，以便您可以更好地通过电路板进行通信。

我们只有我们的经理涉及，我们每月全押在每月一次的团队中更新了其余的团队。下次，我们肯定会根据该矩阵创建一个强大的沟通计划。

图片来自工具种类从Mendelow调整，A.L.（1981）。环境扫描 - 利益相关者概念的影响，ICIS 1981课程，20。

一旦我们确定了我们的关键涉众，我们会见了每一个人以及他们的一些团队，以获得他们的反馈、反对意见、关注事项以及关于结构变更的想法。

完全透明，并非所有这些会议都很有趣。有很高的情感和严格的辩论，但在这一点上，我们在我们的确切计划上没有归零，他们帮助我们了解团队的担忧和识别的最佳结构的尺度方案 -一起。

第3步：系统地进行通信

这是我们在这种情况下出错的区域。

在第一步中，我们在一家遇到了一个漂亮的地球破碎理念的公司宣布。raybet电子竞技我们的经理人感到盲目，并非所有团队成员都相信需要进行结构。

我们学会了令人惊讶的是，在公司会议上令人惊讶的人不是去的方式。raybet电子竞技

我们的目的是透明地对我们的领导团队会议中讨论的内容透明，但我们在如何在我们传达给团队的方式方面更具系统性地制定了更好的方法。

在确定了主要利益相关者之后，这是我们现在关注的路径:

首席执行官/领导团队(如果这是一个领导决策)>与下一级管理层沟通>，后者再与一线经理和关键利益相关者沟通>，然后再与团队其他成员沟通。

经理可以以他们所知的风格与自己的团队沟通，他们知道将共鸣和创造共同的理解。他们还可以帮助识别问题和关注，因此我们都可以共同创建解决方案。

这就消除了团体思考并减少时间表熄灭恐惧。

虽然我们的道路在这里有点混乱，但一旦我们收到所有团队反馈，我们都同意我们的新机构结构应该是：

然后我们进入了第4步。

第4步：通过增量步骤组织

在这个阶段，每个人都知道一个变化即将到来，但没有人知道我们将如何实现它。

这是组织和接受“如何”变更管理的时候。

既然我们知道了新结构是什么，我们开发了一个增量步骤的项目计划在本季度结束时给我们。

我们创建了一个视频解释了所有团队在每周会议上进行审查的结构和项目计划。

我们的经理和关键的利益相关者都参与其中，并对计划的不同部分负责，在我们的全体会议上，我们更新了计划的进展，以便每个人都能保持知情。

在我们的计划中，我们还在第一个月内映射了一些“快速获胜”所以团队可能会感到重大进展。

在我们的案例中，这是为这些团队选择新的团队经理，他们的主要战略家迁移到战略团队。

我们在内部采访并在推出我们的倡议后3周内选择了我们的新经理，这对我们的新经理和令人兴奋的团队来说，我们已经已经制作了巨大的步骤。

第五步:让你的经理具备应对变化的情绪反应能力

有很多沟通和坚实的计划是一回事 -但改变很难。

每个人都有自己的回应方式，但我们没有想到的是变化曲线。好的，说实话 - 我们甚至都不知道这个存在。

图片来自Insights.com.，Kubler罗斯变化曲线

在我们最初的全体会议之后，我们的员工遍布Curve。然后我们说，“经理们，想办法!”

正如我们经历了这个过程的那样，我们学会了另一教训的艰难方式：我们需要根据他们在回应变革的地方来调整我们的沟通和管理风格。

下面的图形专家计划管理展示你如何沿着变化曲线改变你的反应，以更快地获得认可，并给你的经理更好的指导。

通过在会议上举行的团队成员，我们的经理可以通过该过程调整他们的沟通方式，以便通过该过程调整每个团队成员，允许更加个性化，有效的过渡。

注意：这不必为管理人员提供建议。我们的团队在Scrum中运营，在他们的团队回顾之前，对这个工具的共同理解可以有助于更多的了解和更强大的对话和解决该团队内的问题。

第6步：通过OKRS管理

为了在整个季度保持专注，我们创建了一个目标和相应的关键结果(okr)）为了我们的结构改变。

目标本质上是“使结构发生变化”，我们通过跟踪项目计划中的里程碑来进行度量。

每一只手，我们都会更新团队，了解我们的目标，并显示完整的百分比，以便他们可以看到可见的进展。（我们用7格作为一种持续检查和衡量我们关键结果的方法。)

这也是那些直接参与项目计划的人庆祝和表扬自己的时候。这其中涉及了大量的工作，他们的出色表现值得认可。

通过确切地分解所需的事情，我们能够让团队专注并激励达到目标。

第7步：继续像疯狂一样沟通

正如我在第一步中提到的，讨论这个想法只是第一步。为了让每个人都有动力、有组织、消息灵通，我们不得不疯狂地沟通。

我们专注于以下三种类型的沟通：励志，信息和双向。

我们励志交流经常来自我们的首席执行官，不断加强这一重大变革背后的原因。

信息交流来自我们的OKR的更新，我们的OKRS在我们的全方面会议中，以及在研究项目计划上更新的团队中的一次性视频。

我们现在最专注的最重要的是双向沟通。我们在这一领域开始缓慢，但在我们的Q2团队调查和团队中的个人中获得反馈后，我们在过去的过渡时期更多地下降了这么多。

通过确保有规律的双向沟通，你可以确保团队理解分享的内容，但如果存在潜在的异议或沟通错误，你也可以学习和解决。

虽然我把这个作为最后一步，但这是最重要的。

必须在整个倡议中发生沟通，或者您将在此过程中冒险下降和潜在损害的公司士气。raybet电子竞技

如果您专注于上面的3种类型的通信，您将使用更幸福的团队启动更快地达到您的目标。

改变是周期性的

我包括Kim Scott的GSD模型的原因是我们的公司文化。raybet电子竞技我们是永远寻找改进方法，这意味着我们一直有很多改变。

很少有一个开始和清晰的结束，如更传统的模型。我相信我们会发现更多的调整我们需要获得我们的结构，那没关系。

这一点变化真的是恒定的，并且开发一种为您的业务工作的模型是您可以管理变革的人民的最佳方式，并将每个人设置成功。

作为领导者，您可以选择一个模型，或者像我们在影响所做的那样的模型，以帮助组织组织的有效，持久的变化。

通过通过上述通信方法纳入您的团队，您可以授权并使您的团队能够采取行动 - 并且在他们帮助制造的变化中骄傲。

更改并不容易，它不会随处会出现，但是当您能够弄清楚最适合您公司的型号时，您和您的团队没有限制。raybet电子竞技