以客户为中心的常见障碍

2017年,Temkin客户程序的声音状态报告指出，只有不到25%的公司认为自己擅长改变他们的业务基于对客户的洞察。毫无疑问，这种观点是他们两年前研究结果的延伸。也就是说，67%的大公司认为自己擅长征求客户反馈，然而只有26%的人认为他们擅长代理在上面。

这是许多组织的常见问题。但如果他们意识到这一点，是什么阻碍了他们呢?

我自己也思考过这个问题——虽然潜在的解释很复杂，但似乎很清楚。为了缩小组织之间的差距理解他们的客户和执行与此相反，以客户为中心必须从一个行业流行词转化为切实可行的战略。有远见的组织承认，明确以客户为中心的愿景仅仅是冰山一角。他们开始认识到，以客户为中心的障碍与客户根本没有任何关系。

顾客中心的常见障碍之研究

2016年末，我们开始测试我们自己的假设——都是用我们的《财富》杂志500个客户和其他在消费者洞察、营销、创新和客户体验功能方面有影响力的领导者。

为了通过客观性实现清晰，我们开始开发一个可以诊断组织以客户为中心的状态的框架。在整个组织中实现框架的民主化是至关重要的，以建立机会来创建联盟，建立共识，并推动势头。但首先，我们需要找出信念和行为上的差距。

决策智能|客户体验(DICE)工具具有强大的潜力，可以在任何组织中启动转型变革出生。

由支柱引导愿景,战略,和执行,制定了关键的措施，并将其归因于每一个。当我们开始与客户合作创作时，我们开始意识到这一点沟通是一个关键的第四维度，必须贯穿整个过程。最后，在满足客户需求的同时，我们很快发现DICE可以扩展到更广泛的用户。

今天，我们的评估允许管理人员根据11个关键指标对他们的组织进行评级，这些指标根植于客户的观点，是他们成长的基础。尽管很多高管个人认为策略应该以客户的角度为基础，结果指向一个不同的现实。与Temkin的发现相呼应的是，the DICE在更深层次上强调了这一点，指出了所有那些旨在在整个组织中创造更多以客户为中心的行为的共同痛点:

1. 主管、中层和一线团队之间的沟通渠道薄弱
2. 组织筒仓，禁止交流、共享目标和数据链接，以创建更完整的客户图景
3. 在员工中缺乏权力，无法做出客户增长战略的决策

非常清楚的是，常见的挑战很大程度上归因于组织障碍，而不是缺乏客户理解。具有讽刺意味的是，大多数企业都是源于满足客户需求的愿望。随着组织学会满足这些需求并因此经历增长，越来越复杂的系统成为他们的阿喀琉斯之踵。

这种向管理系统、流程和操作效率的转变占上风，而对客户的关注减弱了。简而言之，这种“由内而外”的启发式开始指导决策。我们的评估不仅提高了人们对信仰和行为差异的认识;而是作为一种催化剂，引导他们重新调整定位，回到客户身上。

行为塑造以客户为中心的文化

彼得·德鲁克曾经说过:“文化把战略当作午餐。”很自然地，内部障碍会导致损害以客户为中心的文化。在以客户为中心的愿景中，领导者必须有目的性，并利用员工的理性和情感信仰体系，创造出一条清晰的前进道路。真正的领导者会践行以客户为中心的理念——这是他们正在努力培育的企业文化的生动展示。

文化是一种无形的力量，它塑造了人们的行为方式，即使没有人注意。在一个真正的以顾客为中心的文化中，组织的结构、工作流程、沟通渠道和奖励系统都是建立起来的，这样顾客“做正确的事”就成了他们的第二天性。

以客户为中心是很难实施的。在许多情况下，它需要文化转型，在所有情况下，它需要在关注未来和此时此地的需求之间取得平衡。作为顾问，我们以小赢的方式指导客户的战略实施。在这一过程中，认识并庆祝关键的里程碑，可以进一步灌输正确的行为，同时激励员工前进的每一步。改变者的心态对于踏上这段旅程至关重要。

用朱莉·坎特(Julie Kantor)的话来说，“行为是可以看到的。信仰不能。”企业不能低估这两者步调一致的价值。

要了解更多，请阅读为什么客户的成功很重要下一个。